KPI без стресса: что делать новичку в первые 3 месяца

Первые три месяца в новой компании — это не просто испытательный срок, а настоящий старт. В этот период важно освоиться и показать себя. Когда у новичка есть понятные критерии успеха, ему проще: он точно знает, что от него ждут, и чувствует себя увереннее.

Для компании это тоже ценно — человек с самого начала работает осознанно, а не тонет в хаосе. Чёткий фокус помогает не потеряться в приоритетах, а первые задачи становятся основой для его дальнейших целей и зоны ответственности.

Зачем нужны KPI на первые 3 месяца

KPI на испытательный срок — ориентиры, которые показывают, что сотрудник влился в команду и начал приносить пользу. Например, подключился к клиентскому проекту и закрыл первые задачи.

Работа новичка начинается с постановки целей на первые 3 месяца. В этот период обе стороны присматриваются друг к другу, поэтому KPI важны: они помогают сотруднику понять, что от него ждут, а компании — подвести первые итоги и оценить результат.

Поэтому KPI на испытательный срок делаем измеримыми и проверяемыми, хотя это не всегда про цифры. Например:

• дизайнер декомпозировал задачи для себя и разработчиков;
• проджект проводит дейли с командой без участия руководителя или навёл порядок в бэклоге;
• контент-маркетолог составил портреты ЦА и редполитику блога.

Такие метрики про то, что человек проявляет самостоятельность и разбирается в процессах. Количество тоже важно: цель может быть числовой («собрать 5 чек-листов») или бинарной («сделано/ не сделано» для какой-то большой задачи).

Мы рассматриваем KPI во время онбординга как инструмент адаптации, а не жёсткой оценки. Они не влияют на зарплату — она у нас фиксированная. А после испытательного срока KPI вообще не используются. Почему? Потому что у нас не конвейер, где всё легко мерить количеством. Проекты разные, задачи гибкие — не всегда их можно загнать в метрики.

Цели на испытательный срок отличаются от долгосрочных: здесь меньше про глобальный рост и стратегию, а больше — про адаптацию. В первые 3 месяца важно освоиться в процессах, понять правила игры и попробовать себя в первых решениях и коммуникации.

Новичок привыкает к тому, «как у нас принято» — например, что мы начинаем работу с понимания задачи, а не с «сделай побыстрее». Постепенно он видит, где именно может повлиять на проект. Когда испытательный срок заканчивается, уровень контроля снижается, и уже можно ставить масштабные цели.

Как формируются KPI

Всё начинается с вакансии: мы сразу прописываем цели на первые 3 месяца — чтобы сразу было понятно, зачем вообще открыта позиция и какую задачу компания собирается решить, нанимая нового человека.

Когда сотрудник выходит на работу, мы вместе смотрим на эти пункты и договариваемся, что именно будет означать «ты справился». Так новичку ясны ожидания, а руководитель видит, по каким критериям оценивать результат.

В жизни это выглядит так:

1. В первый день рассказываем про задачи: что это за проекты, какая часть уже сделана и что в планах.
2. После этого сотрудник сам формулирует цели на 3 месяца.
3. Руководитель помогает приземлить их на реальность: без контекста легко нацелиться «не туда».
4. Если нужно — делаем ещё одну итерацию, чтобы цели получились понятными и выполнимыми.

Важно, чтобы KPI были полезными

Измеримость: можно конкретно сказать «сделано / не сделано / в каком объёме». Например, «нарисовать N экранов за месяц», «собрать прототип» или «создать дизайн-концепцию».

Реалистичность: оптимально ставить около 5 задач. Если пунктов больше — внимание распыляется, если меньше — новичку сложно понять, что от него ждут.

Временные рамки: дедлайн по задачам привязан к середине 3-го месяца. С запасом, ведь последние 2 недели уйдут на решение по испытательному сроку.

Адаптивность: если что-то пошло не так, можно корректировать.

Важно, что цели формулируются не «сверху вниз», а в диалоге. Постановка KPI — это не бюрократия, а совместная работа, и тогда первые месяцы становятся сильным стартом, а не временем неуверенности и догадок. Сначала обсуждаем, что важно компании. Потом — что сам сотрудник готов взять на себя, исходя из своего опыта и практики. И только после этого вместе фиксируем параметры, сроки и объём задач.

Примеры KPI на первые 3 месяца

Вот как могут выглядеть KPI для дизайнера на испытательный срок:

1. Сделать N страниц — продуманная структура, компоненты, переходы и приоритеты блоков с учётом контента.
2. Передать задачи разработчикам в понятном виде — описание страницы и её элементов ясны команде без дополнительных уточнений.
3. Декомпозировать задачи по 2 проектам— разбить крупные блоки на понятные шаги как для себя, так и для разработчиков.
4. Общаться с заказчиком напрямую — уточнять детали и согласовывать понимание задачи, не привлекая арт-директора.
5. Презентовать результаты самостоятельно — показывать макеты и аргументировать выбор решений заказчику без руководителя.

Например, изначально дизайнеру ставили цель — самостоятельно обсуждать концепты с клиентом без арт-директора. Но в проекте появилась сложная фича, где всё-таки нужен эксперт. Арт-директор подключается к согласованиям точечно, а дизайнер ведёт остальное сам. В этом случае KPI считается выполненным, потому что ключевая цель — самостоятельность — достигнута.

А вообще при регулярном контакте с руководителем «невыполненные задачи» не накапливаются: если что-то не выходит, обсуждаем, подключаем помощь или меняем процесс. Задача KPI — не завалить на старте, а дать новичку уверенный разгон.

Поэтому в конце 1-го и 2-го месяца мы возвращаемся к плану, смотрим прогресс и, если нужно, меняем приоритеты. А на 3-й месяц руководитель и сотрудник вместе подводят итоги: обсуждают, что получилось, где были сложности, в чём новичок уже силён, а где ему ещё нужна поддержка.

Участие сотрудника в подготовке KPI

Когда сотрудник участвует в постановке KPI, он получает возможность влиять на свои задачи. Если цели кажутся слишком амбициозными — можно сказать об этом прямо, и мы вместе скорректируем. Так удаётся избежать нереалистичных и неподъёмных ожиданий.

Здесь важна активная позиция самого человека: ты лучше всех знаешь, что у тебя получается, что вызывает страх или сопротивление, и какие шаги реально доступны. У нас это часть рабочей культуры: «Не жди, пока скажут сверху — предложи, что можешь сделать сам».

Мы ценим свободу, но вместе с ней идёт и ответственность. Круто, когда люди умеют использовать эту свободу, не забывая про обязательства. В итоге KPI, которые сформулированы вместе с сотрудником, работают лучше — они повышают вовлечённость и ответственность.

Роль руководителя

В период онбординга и не только руководитель играет роль наставника, а не контролёра. Его задача — помочь «приземлить» цели так, чтобы они были и выполнимыми, и полезными для компании. Он не говорит абстрактно, а показывает на конкретных примерах: с какими проектами предстоит работать, что делать, как и когда.

Поддержка здесь ключевая: объяснить процессы, дать доступ ко всем нужным инструментам и документам, познакомить с командой и клиентами. Это сразу снижает уровень стресса. Плюс — подсказать, что стоит изучить, где найти нужную информацию, ответить на вопросы или подключить коллег, если это поможет новичку быстрее встроиться.

Ещё один важный элемент — регулярная обратная связь. Для этого у нас есть еженедельные синки и итоговые созвоны раз в месяц. На них мы подводим промежуточные итоги и сверяемся с KPI в конце каждого месяца. Если что-то идёт не так, мы корректируем. Тут важна гибкость: KPI должны работать в помощь, а не превращаться в лишнюю бюрократию.

Результаты и эффекты от KPI на испытательном сроке

Для сотрудника это ясность: он понимает ожидания работодателя и за счёт этого быстрее встраивается в команду. Меньше стресса, больше ощущения контроля над процессом, понятные задачи и плавное погружение. Человек видит, что справляется, и это реально мотивирует.

Для руководителя KPI — это инструмент, чтобы видеть прогресс и давать точечную обратную связь, а не ждать три месяца и потом удивляться результатам.

Для компании выгода тоже очевидна: адаптация идёт быстрее, меньше недопониманий, в любой момент можно подкорректировать стратегию и быть уверенным, что новичок приносит пользу. В итоге появляется не просто новый человек в штате, а вовлечённый сотрудник, который знает, что к его мнению прислушиваются и у него есть свобода.

KPI в этом смысле работают как договор: сотрудник понимает, чего от него ждут, а руководитель опирается не на «ощущения», а на конкретные договорённости. Это повышает доверие в команде. Плюс KPI помогают на старте: делают работу предсказуемее, дают чувство контроля и снижают хаос. Ты уже не пассажир, а второй пилот, который влияет на маршрут и увереннее чувствует себя в новой роли.